Il faut être à la fois arbre et pirogue

La révolution culturelle du management nous apporte un paradoxe : dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, il devient impératif de décider et d’agir VITE. Au moins trois raisons expliquent ce paradoxe.

1. Le passage de la culture du OU au « Choix Cumulatif du ET »

Le management du XXème siècle nous a appris à rejeter la stratégie du « NI-NI », encore si prisée par nos hommes politiques, de droite comme de gauche. Dans un monde qui change, la pire des solutions est le statu-quo (ou le non-choix du meilleur des extrêmes) et, comme l’a si bien écrit Hervé SERYEX « Il faut bouger pour rester soi-même ». Ainsi, le management rationnel nous a fourni plusieurs outils sophistiqués pour choisir la meilleure solution : A ou B. Malheureusement, dans notre environnement de plus en plus complexe et incertain, ce choix A ou B devient réducteur et risque d’être dangereux par son manque de flexibilité.

Il nous faut donc passer du OU, qui demande analyses, réflexions, au ET, qui réconcilie deux ou plusieurs réalités, deux ou plusieurs objectifs contradictoires. Ce principe du « Choix cumulatif du ET » permet ou exige expérimentations, droit à l’erreur et rapidité, pour s’approprier les changements en cours et réagir aux aléas. C’est ainsi que l’organisation hiérarchique, pyramidale, centralisée, fait place à une organisation qui réconcilie « désordre créatif » et « ordre progressivement auto-approprié » par tous les partenaires de l’entreprise. C’est ainsi que la création de valeur d’une entreprise ne doit pas se limiter à sa mesure pour les seuls actionnaires mais doit prendre en compte les « 5 C du pentagone d’or » : Clients, Collaborateurs, Capital (actionnaires), Coopérants (partenaires) et Citoyens (environnement sociétal). La « coopétition » qui incite les acteurs d’un métier donné à rester concurrents et à devenir partenaires dans un continent, dans une fonction comme le e-achats,…, se développe rapidement.
Dernier exemple : le « financement des retraites » n’exigera-t-il pas une large palette de solutions –dont certaines au choix des retraités- au lieu d’une mesure unique, générale, issue d’une pensée unique par trop simplificatrice ?

2. L’addition du VITE et AUTREMENT au MIEUX

Hier, les meilleurs écoles et consultants de management nous ont appris à « GERER MIEUX » et ont fondé le règne des Managers professionnels. La mondialisation, les dérégulations, la financiarisation, les impératifs du time to market et de l’environnement, les attentes des hommes nous obligent à passer du Manager au Leader qui, lui, doit « CREER VITE ET VALORISER AUTREMENT ». Le professionnel/gestionnaire doit devenir également un pionnier/visionnaire, celui qui ose rapidement et qui innove. L’incertitude du futur n’est pas un risque mais plutôt une porte ouverte sur de nouvelles opportunités. Une recette éprouvée pour être obligé d’innover consiste à se fixer des objectifs ambitieux dans un temps raccourci. Alors se vérifie un autre paradoxe : « + 5 %, c’est difficile, + 30 % c’est facile ». Le changement de rythme et la nécessité de réfléchir et d’agir dans l’urgence créent de la valeur, apportent cette « innovation non-linéaire » que décrit Gary HAMEL dans « La révolution en tête ».

3. Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

Avec le déploiement de ces N.T.I.C. qui abolissent le temps et l’espace pour un coût dérisoire, (presque) tout devient possible. Elles permettent en effet la création de RESEAUX, internes et externes, qui connectent « ceux qui savent », d’abord entre eux, ensuite avec « ceux qui ont besoin de savoir ». Ces réseaux qui partagent en temps réel les informations bouleversent les notions classiques de centralisation et de décentralisation de nos organisations. Il devient ainsi plus aisé d’apporter à chacun des clients choisis, en réponse à un problème ou à une opportunité, une solution qui simplifie rapidement la vie de ce client, lui aussi soumis à la complexité grandissante.

La notion de TEMPS a ainsi complètement changé pour l’entreprise du XXIème siècle, sur laquelle le soleil ne se couche plus. Des clients, de nouveaux services, des concurrents, de nouveaux business models peuvent être créés n’importe où, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Nous ne sommes plus à l’époque de l’invention du métier à tisser à vapeur dont 6 machines avaient été vendues dans un rayon de 6 kms en 6 ans. Son inventeur en avait conclu, sérieusement, que le progrès avançait à la vitesse d’un kilomètre par an ! …

Mais faut-il, dans la gestion des entreprises, substituer le temps de la CONNAISSANCE du passé et du futur, fondée sur les démarches rétrospectives et prospectives, par le temps de l’ ACTION RAPIDE, avec ses méthodes réactives et pro-actives ? D’autant plus que le présent est le seul « moment » dont les entreprises, comme les êtres, peuvent tenter de se rendre maîtres.

Faut-il ne donner vertu qu’à la seule vitesse et rejeter l’expérience et la réflexion ? La notion d’urgence aurait-elle aboli la notion de durée ?

Le principe du ET nous fournit la réponse. Il faut concilier vitesse et discernement, concilier sens de l’urgence et durée. Pour cela, chaque entreprise doit se fixer une vision ambitieuse de son futur qu’elle veut créer, en respectant des valeurs exigeantes. Tout leader doit composer son équipe de jeunes (ou moins jeunes !) « cavaliers » osant expérimenter vite et de « bénédictins » plus expérimentés et raisonnables. Rien ne sera alors impossible pour cette équipe de … « bénédictins à cheval ! », à condition qu’elle sache utiliser les compétences de chaque collaborateur et qu’elle refuse qu’il n’y ait dorénavant que des gagnants ou des exclus.

D’ailleurs, la sagesse africaine avait déjà découvert cette nécessaire réconciliation dans son proverbe « IL FAUT ETRE A LA FOIS ARBRE ET PIROGUE », c’est-à-dire à la fois profondément enraciné dans ses valeurs et tendu vers le mouvement, vers le progrès.