Epargne Salariale et Progrès Social

L’Epargne salariale, facteur de progrès social et de compétitivité pour les entreprises, outil de retraite pour les salariés ?

Alors que le débat autour de la réforme des retraites bat son plein, que l’exigence de performance mais aussi de responsabilité sociale se fait de plus en plus ressentir au sein des entreprises, quelle place peut occuper cet outil de management et d’épargne ?

Le Baromètre de la Gestion de l’Epargne Salariale, dont les résultats ont été présentés le 12 mai dernier au Palais du Luxembourg, fournit de nombreux éléments de réponse. L’Epargne Salariale s’affirme ainsi comme outil d’attractivité et de compétitivité pour les entreprises. Elle s’inscrit de plus dans une logique de rémunération patrimoniale, notamment en vue de la retraite. Cependant le contexte a considérablement changé avec l’effondrement des marchés financiers. Les entreprises doivent faire un effort important pour répondre aux attentes des salariés en termes de pédagogie, de formation et de meilleure compréhension des mécanismes de l’épargne salariale.

Les résultats du Baromètre réalisé par Hewitt Associates, Natexis Interépargne et JP Morgan Fleming pour le Club de l’Epargne Salariale, ont été présentés dans le cadre des « Deuxièmes Rencontres de l’Epargne Salariale »  qui se son tenues le 12 mai 2003 au Palais du Luxembourg. Le Baromètre comportait cette année quatre enquêtes dont deux inédites menées auprès des grandes entreprises, de leurs salariés des PME-PMI et Branches Professionnelles.

Le Baromètre met en exergue les évolutions et nouvelles motivations de développement de l’épargne salariale. Vecteur d’attractivité et de compétitivité, élément de la rémunération patrimoniale, l’épargne salariale se place au cœur de la stratégie des entreprises.

Un vecteur de compétitivité.

Dans le cadre d’une politique de rémunération globale, l’épargne salariale offre de nouvelles voies quand les marges de manœuvre sur les modalités de rétribution traditionnelles se réduisent. 44% des entreprises souhaitent proposer un outil de complément de rémunération à coût réduit ; les optimisations fiscales et surtout sociales des dispositifs d’épargne salariale sont ici déterminantes.

Cette volonté de maîtrise des coûts dans un contexte de ralentissement économique se traduit notamment par un recul du nombre d’entreprises envisageant d’augmenter le montant de l’abondement (31% des entreprises contre 40% en 2002). La contrepartie financière serait dans ce cas la révision de la politique salariale (1^ère réponse, soit 33% des entreprises).

Un outil de rémunération patrimoniale – notamment en vue de la retraite.

Pour les salariés, le PEE est déjà utilisé comme un outil de préparation à la retraite/projet personnel pour 52% d’entre eux (46% en 2002). La durée de blocage n’apparaît pas comme un critère rédhibitoire : 35% des salariés (contre 27% en 2002) pensent que la meilleure durée de conservation de leur épargne est plus longue que le minimum légal de 5 ans.

Côté entreprises, l’épargne salariale est un des éléments de réponse à la problématique retraite. 82% d’entre elles souhaitent un aménagement des systèmes d’épargne actuels avec une sortie en rente.

Si l’épargne salariale est clairement identifiée par les salariés comme un « plus » offert par l’entreprise et un outil fiscalement intéressant, de nouvelles exigences néanmoins se font jour. L’effondrement des marchés a fait naître en effet une demande de meilleure compréhension des mécanismes financiers, de transparence de gestion et de sécurisation des avoirs. De quelle manière les entreprises vont-elles pouvoir répondre à cette demande ?

La problématique de la performance : comment la contrôler

79% des entreprises considèrent l’épargne salariale comme partie intégrante de la rémunération et 30% des salariés l’analysent comme telle. Par ailleurs, pour 60% des entreprises, la performance financière est la priorité dans le cadre d’un appel d’offre (elle est également le premier critère de choix exprimé aux USA et au Royaume- Uni).

Si l’épargne salariale doit être considérée comme un complément de rémunération et si la performance constitue la priorité n°1, il faudrait donc instaurer une politique plus efficace de contrôle de cette performance.

Au Royaume-Uni, le Myners Report s’est déjà penché sur la question et recommande, afin de professionnaliser la gestion des fonds de pension, plusieurs mesures telles que la responsabilisation des administrateurs (en les payant), la création de comités spécialisés (investissements, allocation d’actifs, analyse du risque), la remise en question pour chaque mandat de la période optimum de mesure de la performance, la diversification des supports d’investissement.

La diversification de l’offre : jusqu’où  et comment ?

26% des entreprises interrogées envisagent de revoir leur stratégie financière compte-tenu du contexte boursier, principalement via un élargissement de l’offre des produits financiers proposés (67% des réponses). En moyenne, les entreprises disposent de 3 FCPE (contre, en moyenne, 8 aux USA et 6 au Royaume-Uni). Quant aux fonds labellisés ISR, seulement 4% des entreprises interrogées disposent déjà de fonds labellisés par le CIES. Parmi les entreprises qui projettent d’ajouter de nouveaux supports à l’offre destinée à leurs salariés (48% d’entre elles), 13% souhaitent ajouter un tel fonds.

Cette tendance légitime vers une plus grande diversification de l’offre pose cependant un problème majeur : comment rationaliser l’offre pour être compris par le plus grand nombre. La Direction des Ressources Humaines (en charge de l’épargne salariale dans 91% des entreprises) n’a t’elle pas d’autres priorités : gestion des carrières, implémentation de nouvelles lois,… ? Par ailleurs, la diversification de l’offre implique un besoin croissant de conseil et de formation ; or si aux USA, ce besoin de conseil pour les salariés est une dimension prise en compte par les entreprises, 84% des entreprises françaises interrogées ne fournissent pas d’outils d’aide à la décision à leurs salariés et, dans la même proportion, n’envisagent pas de le faire, et ce malgré le souhait de 65% des salariés d’être informés sur les marchés financiers.

Tout épargnant bénéficie donc d’un conseil financier individualisé (crédit immobilier, investissement dans des OPCVM, en compte titres, assurance vie, épargne retraite), sauf en épargne salariale.

L’importance de l’actionnariat salarié malgré les récents scandales financiers

Près d’une entreprise interrogée sur deux souhaite développer l’actionnariat salarié, qui représente déjà près de 40% des encours gérés d’épargne salariale. Aux USA, 48% des entreprises proposent des fonds en titre de l’entreprise et 75% des salariés de ces entreprises y investissent. Malgré les récents scandales financiers, la part des titres de l’entreprise représente en moyenne 36% (et jusqu’à 43% pour les grandes entreprises) dans le montant total des investissements effectué par les salariés américains.

Des perceptions divergentes entre entreprises et salariés

Côté salariés, 84% des salariés interrogés connaissent mal le système de sécurisation des avoirs. 75% d’entre eux souhaiteraient y avoir accès, l’épargne salariale prenant une part croissante au sein de leur patrimoine. Or seulement 16% des entreprises proposent ce système de sécurisation à leurs salariés et parmi celles qui n’en n’ont pas mis en place, 78% n’envisagent pas de le faire.

En conclusion

·         L’épargne salariale est toujours largement utilisée par les entreprises au service de leur politique de « marque employeur ». Dans cet esprit, le développement de l’épargne salariale se conçoit toujours et avant tout dans le cadre de la mise en place d’une politique de rémunération globale innovante, promouvant leur image de marque et permettant d’associer les salariés au capital de l’entreprise. Pour atteindre leurs objectifs, les entreprises, auront prioritairement à répondre aux besoins d’information exprimés par les salariés favorisant ainsi la compréhension des systèmes et leur assimilation.

Les acteurs du marché devront quant à eux traiter des problématiques peu maîtrisées par le passé :

·         les teneurs de compte devront développer AVEC les entreprises des outils de communication adaptés aux attentes et besoins d’information des salariés (services et offres spécialisés pour les PME/PMI, renforcement des plate-forme téléphoniques et moyens multimédia ainsi que des outils de simulation et services « conseil »,…).

·         les sociétés de gestion devront s’orienter vers la construction d’une offre simple incluant des produits de sécurisation de l’épargne et intégrant les besoins de diversification des placements.